Spoiler alert, no, non lo impari leggendo sto pezzo di blog! Però magari ti apre la mente a idee o considerazioni nuove, investili 5 minuti per il tuo team!
Per me la gestione di un team è la parte più bella, divertente e gratificante del mio lavoro, ma credo anche sia la più complicata perchè rispetto all'analisi di dati o elaborazione di strategie, si ha a che fare con delle persone diverse tra loro e per questo un "unico stile di leadership" non è mai completamente efficace. Let's go!
In che "fase" si trova il tuo team?
Nel 1965 Bruce Tuckman introduce la teoria delle 5 fasi:
Forming: i membri del team si incontrano per la prima volta e cercano di comprendere le loro funzioni e responsabilità all'interno del team. Tutti sono generalmente ottimisti e positivi, ma possono essere un po' insicuri sulla loro posizione e sulle aspettative degli altri
Storming: possono iniziare a emergere conflitti e sfide riguardo ai ruoli e responsabilità. Potrebbero anche esserci disaccordi sulle modalità di lavoro e sulle priorità.
Norming: il team inizia a sviluppare un senso di coesione e a lavorare insieme in modo più efficace. Si iniziano ad apprezzare i punti di forza e le competenze degli altri e a lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi comuni.
Performing: si lavora insieme in modo efficace e collaborativo per raggiungere gli obiettivi comuni. Il team ha una chiara comprensione dei propri ruoli e responsabilità e lavora in modo coordinato per raggiungere gli obiettivi.
Adjourning: questa fase è raggiunta quando il lavoro del team viene completato e il team si scioglie. In questa fase, il team riflette sul proprio lavoro e celebra i successi.
Capire appena possibile in che fase si trova il tuo team è necessario per decidere quali siano le primissime azioni che devi intraprendere. Oggi mi vorrei soffermare proprio all'inizio nel "Forming", un po' perchè sono sempre stato un launcher, un po' perchè credo che sia la parte più complicata, e a quella di "Performing", che è un po' la "falsa amica", in quanto di solito è la parte più lunga e quella dove possono crearsi tutti i possibili "drammi" del caso
Forming
Nel momento in cui ci si trovi proprio all'inizio nel "Forming" la creazione di un ambiente di lavoro positivo, quindi creare quelle importantissime "team vibes" che rimarranno fino al momento dell'adjourning ed essere chiaro rispetto ad obiettivi e ruoli nel team, cosí da cercare di evitare una situazione di Storming troppo lunga che si ripercuota sul morale del team.
Le azioni principali che dovresti intraprendere in questo momento ti direi essere le seguenti:
Definire gli obiettivi del team.
Conoscere i membri del team, assegnando ruoli e responsabilità.
Creare un ambiente di lavoro positivo.
Promuovere la fiducia reciproca
Stabilire norme di lavoro condivise
Il punto 1 è veramente self explanatory, quello che però è importante (soprattutto in team dove i risultati individuali possono portare a bonus o promozioni) che si vince e che si perde sempre insieme. Si lavora tutti per un obiettivo comune e l'idea è di riuscire ad aiutarsi insieme per arrivare lí, il che significa per esempio di trovare tempo di aiutare chi è più in difficoltà col proprio target quel mese, mettendo a rischio una possibile prestazione personale record. L'idea non è di avere una superstar e 4 presi dal karaoke, ma una band dove ognuno riesca a suonare al meglio il proprio strumento.
Qui veniamo quindi al punto 2, conoscere i membri del team e assegnare ruoli e responsabilità. Questa parte è più delicata, perchè conoscere per me significa capire quali siano i punti di forza di quella persona, quali siano quelli di debolezza, cosa motiva ogni giorno quella persona ad alzarsi dal letto per andare a lavorare e quali siano i suoi obiettivi sul breve-medio periodo.
Andremo più in dettaglio rispetto a questo punto nella parte di "Performing". Quello che è importante in questo momento è cercare di assegnare il meglio i ruoli, non sempre è facilissimo perchè non si conoscono al meglio le potenzialità di tutti i membri del team, ma sicuramente fare dei primi 1:1 conoscitivi e andare a rivedere le performance passate (quando possibile) è sicuramente un buon starting point per definire ruoli e responsabilità.
Il punto 3 riguardante l'ambiente di lavoro positivo è un mio personalissimo cavallo di battaglia che so per esperienza che non tutti condividono.
Per me lavorare è tosto, certo può dare soddisfazioni, ma non lo trovo tanto piacevole quanto viaggiare, per esempio. Per questo a tutti i miei team ripeto sempre la stessa cosa "Raga, lavorare è duro, gli obiettivi sono tosti, cerchiamo almeno di divertirci nel raggiungerli!", il che non significa essere ebetemente sorridenti, ma non farsi abbattere dalle difficoltà, reagire come una squadra tutti insieme quando qualcuno è sott'acqua e non dimenticarsi mai di celebrare i piccoli successi quotidiani o settimanali.
Ho scritto inizialmente che "non tutti condividono" questo punto di vista perchè ho avuto capi (sigh) i quali pensavano non prendessi seriamente quello che facevo vedendomi sorridere ed esser positivo al lavoro, cercando di sdrammatizzare nelle situazioni più difficili, nonostante i miei numeri fossero migliori di quelli degli altri. Direi punti di vista, dal mio però non mi ci smuovo!
Con promuovere la fiducia reciproca intendo sia tra manager e team member, che tra gli stessi membri del team. Infatti inizialmente, soprattutto chi ha un carattere introverso di altri, tende a farsi notare meno, magari anche a parlare e interagire meno rispetto agli altri. Chiaro degli eventi di team building possono esser utili per smussare questi angoli, ma importante anche il lavoro del manager che deve garantire a tutti il diritto di parola e di intervento, non solo a chi caratterialmente è piu portato a stare al centro dell'attenzione.
Il punto finale rispetto alle norme di lavoro condivise significa per me pochi ma importanti principi da condividere con il team tra i miei preferiti ci sono: - accountability, quindi nel momento in cui ci si prende la responsabilità di fare qualcosa non ci deve esser un controllo di micromanagement da parte del peer o del manager, ma verrà considerata fatto a meno di diversa previa comunicazione
- team prima di tutto, quindi dev'esser messo da parte il proprio ego e non si mette assolutamente mai in croce una persona del team davanti ad altre persone/team, i panni sporchi si lavano sempre in casa.
- cultura del feedback, sia positivo che costruttivo, l'importante è che venga dato perchè si vuole far crescere/aiutare un membro del team, non per far gli stronzi.
Performing
Saltiamo la parte di Storming e voliamo a quella di Performing, che ho definito una "falsa amica".
La fase di Performing secondo me è abbastanza infame per il fatto che tutto dovrebbe andare alla grande, visto che la fase di Storming è già passata, invece no! Quando meno te lo aspetti, la fase di Performing regala un dramma! Spesso questo è dovuto alla motivazione, o meglio all'assenza di questa ,e allo sviluppo personale, o meglio all'assenza di un piano rispetto allo sviluppo personale.
Motivazione: In fase di forming sono tutti motivati (se cosí non fosse abbiamo un gran problema Houston), ma riuscire a mantenere la motivazione per lungo periodo, soprattutto in lavori particolarmente ripetitivi, non è assolutamente facile e qui deve uscire il meglio da parte del manager.
Ora avrai già dei dati di performance in mano che ti possono dare una mano, ma sono necessari gli 1:1 conoscitivi che avrai continuato a fare dopo la fase di forming, dove idealmente dopo esserti aperto e aver condiviso i tuoi interessi al di fuori del mondo del lavoro, cosa ti smuove dal letto la mattina e i tuoi obiettivi nel corto/medio, sei riuscito ad ottenere una lista di questi del tuo team.
Con queste informazioni dovrebbe esser "semplice" per te riuscire ad assegnare i progetti giusti/obiettivi in linea con le ambizioni personali future di ogni tuo membro del team; "semplice" l'ho virgolettato perchè ho notato che più il lavoro risulta di mera esecuzione, più diventa complicato assegnare side projects che siano in linea con gli obiettivi aziendali e personali.
Sviluppo Personale:
Molto legato alla motivazione, c'è il tema dello sviluppo personale, soprattutto quando lavori con gente particolarmente giovane e particolarmente ambiziosa.
Ti direi che in questo momento dovresti esser in grado con dati quantitativi e qualitativi di capire chi sono le tue rockstar (i super performer che però non hanno intenzione di crescere verticalmente), chi sono le tue superstar (i super perfomer che hanno necessità di crescere ruolo asap) e chi sono i più demotivati/low performer su cui devi intervenire.
Seguo tre regole d'oro per lo sviluppo personale:
il manager può/deve esser un supporto, può aiutare assegnando progetti, suggerendo libri da leggere piuttosto che training, ma la crescita è estremamente personale, quindi deve essere inseguita in primis dalla persona in causa.
non faccio mai promesse che non posso mantenere. Il che significa che mi batterò sempre con i Founders/miei managers per ottenere la promozione o l'aumento di stipendio desiderato dal membro del mio team, ma nel momento in cui la decisione non spetti direttamente a me (aka non sono io il final decision maker), non faccio promesse perchè l'evento inaspettato è sempre dietro l'angolo e la fiducia in me verrrebbe completamente persa nel momento in cui non mantenga la parola data.
cerco di essere molto onesto con la persona che ho davanti, se non penso che nell'azienda/team ci sia spazio per quello che vuole, glielo dico appena possibile, anche aiutandola a fare application per altri luoghi di lavoro dove potrebbe esser più soddisfatta per posizione/soldi.
Bene, per questa puntata è tutto! Quello scritto qui sopra non è che un insieme di libri/corsi seguiti applicati alla mia esperienza, sono certo che la strada è ancora lunghissima per diventare il perfetto "People manager", ma credo queste righe siano un ottimo punto di inizio, fatemi sapere cosa ne pensate!
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